| Traducido del inglés para Rebelión por Germán Leyen |
Wal-Mart proyecta una sombra global sobre las vidas de cientos de millones de personas, entren o no a un hipermercado. Con 405.000 millones de dólares en ventas en el último año fiscal, Wal-Mart es tan grande, y tan obsesivamente centrado en la reducción de costes, que sus acciones influyen en nuestro paisaje, trabajo, distribución de ingresos, modelos de consumo, transporte y comunicación, política y cultura, y la organización de industrias desde el comercio minorista hasta la manufactura, de California a China.
Sin embargo otros caminos son posibles, y la compañía no tendría tanta influencia si el mundo no hubiera cambiado para posibilitar su crecimiento similar a una metástasis. Si los sindicatos hubieran sido más fuertes, especialmente en el Sur, y más dedicados a organizar el creciente sector de los servicios, es posible que Wal-Mart no se hubiera convertido en un obstáculo semejante a la renovación laboral. Si no se hubiera limitado el control antimonopolios, Wal-Mart jamás habría crecido al tamaño que tiene. No habría semejantes megamercados si los gobiernos estatales no hubieran revocado las leyes de comercio justo de la era de la Depresión. Y el ímpetu que ha dado Wal-Mart a la fabricación de productos de consumo estadounidense a China dependió de un fundamente político y tecnológico previamente establecido de globalización favorable a las corporaciones.
Sería un error afirmar que Wal-Mart sigue simplemente la nueva lógica de la competencia en el comercio minorista, porque Wal-Mart refuerza todas las dimensiones de este clima empresarial emergente. Como señala Jennifer Stapleton, directora asistente del proyecto de Trabajadores Unidos de Alimentos y Comercio, “Making Change at Walmart” [Cambiando Wal-Mart: “Ellos fijan las reglas”].
Consideremos a Ana Sánchez, inmigrante mexicana de 45 años en el sur de de California: Wal-Mart no la emplea, pero en cierto sentido es su jefe. Sánchez trabajó dos años en una agencia de trabajo temporario que suministraba personal a un gran almacén en California. Trataba de pagar la universidad de sus tres hijos en Oaxaca, México, con una paga que comenzó por 6,75 dólares por hora y luego subió a 8 dólares, sin prestaciones. Recuperaba cartones, colocaba etiquetas sobre los productos, luego envolvía en plástico las paletas para embarcarlas. Sobre todo enviaba vestimenta hecha en China a Wal-Mart.
El trabajo era duro, rápido, y estresante, con “presión constante”, dice. “Si me mataba haciendo 2.000 etiquetas al día, al día siguiente me daban 200 más. Aumentaban constantemente la cuota. Era muy peligroso. Y con cada pedido de Wal-Mart, los supervisores decían que era urgente que lo cumpliéramos. Los ejecutivos se quejaban de que la compañía los presionaba considerablemente.”
Al apresurarse a cubrir una paleta en abril de 2009, Sánchez se cayó y se hirió. A pesar de un historial de trabajo impecable, la agencia la despidió, supuestamente por un error de papeleo, pero más probablemente –cree– porque se hirió. Incapaz de encontrar otro trabajo, vive en una pequeñísima habitación en la casa de un primo, haciendo tamales para venderlos y buscando trabajo. “No quiero volver a México destruida y fracasada”, dice.
Zahir Chowdury (pidió que no usáramos su verdadero nombre) dirige fábricas en Dhaka, Bangladesh, para un fabricante multinacional asiático de vestimenta entre cuyos clientes está sobre todo Wal-Mart. Admira a Wal-Mart por establecer líneas directivas “muy estructuradas, sistemáticas” para todo, desde la eficiencia energética al trato a los trabajadores. Pero ahora se preocupa porque los precios de los insumos están subiendo, por ejemplo el algodón. Su precio de venta ha cambiado poco en cinco años, pero espera que Wal-Mart aceptará pagar más por las prendas terminadas, lo que usualmente es casi un 5% menos de lo que pagan todos los demás, pero por mayores volúmenes de producción.
Es difícil, sin embargo cumplir los estándares de Wal-Mart a los precios de Wal-Mart. Por eso el Consorcio de Derechos del Trabajador (WRC) basado en EE.UU. saca a la luz frecuentemente grandes violaciones de los derechos de los trabajadores en fábricas bangladeshíes (o indias o camboyanas) de proveedores de Wal-Mart y de otros grandes comercios, a pesar de sus códigos de conducta y de los controles, dice el director ejecutivo de WRC, Scott Nova.
“Las expectativas de calidad son altas, pero también la logística administrativa”, dice Chowdury. “Limitan los plazos de entrega. La obtención de tejidos es difícil. Todo se comprime”, incluidos sus trabajadores. Aunque el salario mínimo es de casi 42 dólares mensuales, afirma que su compañía paga 90 dólares por mes porque si fuera mucho menos, los trabajadores “no podrían sobrevivir”. Espera que alguien construya líneas de alta tensión y carreteras en el campo, para trasladar la fábrica a un área donde “cada trabajador pueda sobrevivir con un salario de entre 70 y 80 dólares mensuales”, y así pagar menos. ¿Es posible que algún día Wal-Mart se vaya a un sitio más barato? “¿Adónde se iría?”, pregunta.
En julio de 2007 Wal-Mart expandió su tienda de descuento a un nuevo supercentro, con un servicio completo de comestibles, en Galesburg, Illinois, una ciudad industrial mediana y con un mercado muy afectada por la globalización. Todd Frakes, abarrotero de toda la vida, dirigió una de las dos tiendas de comestibles Econofoods en la ciudad cuando abrió el supercentro. “La primera semana, nuestras ventas bajaron casi un 40%”, recuerda. “Luego, en entre seis y ocho semanas, se niveló, a una baja de cerca del 18%”. Lo probaron todo: ventas con grandes descuentos (Wal-Mart los batió), eventos especiales (Día de Nascar), mejores anuncios, jugando con el conocimiento de sus clientes locales. Redujeron las horas para evitar despidos. Después de poco más de un año, los administradores corporativos de la cadena cerraron las dos tiendas.
“La realidad con respecto a Wal-Mart es que simplemente es inmenso”, dice Frakes. “Es difícil competir cuando consigue las cosas tan baratas. Es realmente duro para Galesburg. Hemos perdido un montón de negocios familiares. Una tienda independiente de comestibles, Hi-Lo, sobrevive, y Frakes trabaja ahora en ella.
“Hay dos o tres factores que nos ayudaron”, dice el subgerente de Hi-Lo, Jeff Jefferson. “Los años que hemos estado en la ciudad y la lealtad de los clientes. Tenemos precios justos, carne y vegetales de calidad. Nunca seremos el negocio más grande y más nuevo, pero podemos ser el más amistoso, y ofrecemos servicio. Cortamos nuestra propia carne y todavía llevamos las compras al coche.”
Semejantes historias ilustran unas pocas dimensiones del “Efecto Wal-Mart”, como tituló el periodista Charles Fishman su libro sobre la vasta influencia de Wal-Mart. Los promotores de la compañía aseveran que cada negocio nuevo tiene dos efectos relevantes: Primero, activa la economía local; y, segundo, los precios más bajos para los consumidores locales compensan otros efectos negativos.
La mayor parte de la investigación dice algo diferente. El efecto neto de la entrada de Wal-Mart en un mercado local es reducir el empleo local, reducir los salarios de la zona y la nómina total (especialmente en el comercio minorista), eliminar otros negocios (especialmente tiendas pequeñas y pequeños comercios en cadena que compiten directamente con Wal-Mart) y aumentar las tasas de pobreza. El economista David Neumark de la Universidad de Irvine, California, y sus colegas informaron en un estudio de 2007 de que “en promedio, las aperturas de negocios de Wal-Mart reducen el empleo en el comercio minorista en cerca de un 2,7%, implicando que cada empleado de Wal-Mart reemplaza casi a 1,4 empleados en el resto del sector minorista”.
Wal-Mart elimina muchos negocios locales, descubrió el economista Kenneth Stone, cuando estudió Iowa durante la primera década de la compañía en ese Estado desde los años ochenta. Entre 1983 y 1993, Wal-Mart abrió cerca de 45 tiendas en Iowa. Durante ese período, el Estado perdió 555 tiendas de abarrotes, 88 tiendas de productos diversos, 298 ferreterías, 444 tiendas de vestimenta, 293 tiendas de suministro para la construcción y otros 511 negocios minoristas –hasta un 43% de algunas categorías de negocios minoristas-. Más recientemente, un equipo de la Universidad Loyola estableció que 82 de 306 negocios en un radio de 6 kilómetros del primer Wal-Mart de Chicago cerraron desde que el gigantesco negocio abrió en 2006, eliminando unos 300 puestos de trabajo, lo que iguala aproximadamente la cantidad de trabajadores del nuevo Wal-Mart.
Cuando Wal-Mart desplaza pequeños negocios locales, también reduce normalmente los ingresos y el empleo de otros negocios locales – proveedores de servicios, abogados, banqueros, contables, impresores y editores de periódicos, ya que esos servicios se centralizan en Wal-Mart. El debilitamiento de los pequeños negocios y de las redes profesionales disminuyen aún más el capital social de la comunidad, según los economistas Stephan Goetz y Anil Rupasingha.
La dramática transformación del almacenamiento y de la logística de Wal-Mart también ha aumentado significativamente la eficiencia en sus propias amplias operaciones y en la logística de las terceras compañías que contrata. Wal-Mart adopta a menudo innovaciones como códigos de barras, luego acelera su uso porque su tamaño influencia los estándares de la industria. Los aumentos de productividad en el contexto del crecimiento económico son generalmente buenos si los frutos de la productividad mejorada se comparten con los trabajadores –lo que en gran parte no vale para Wal-Mart-. Los trabajadores ganan poco porque Wal-Mart combate celosamente la sindicación de sus propios empleados y su sistema global (incluidos los estibadores sindicados), y su presión sobre proveedores y competidores aumenta los incentivos para oponerse a los sindicatos.
También es bastante posible que Wal-Mart haya reducido el empleo en EE.UU. a través de toda su amplia cadena de suministro, a pesar de la esperanza de los proveedores de que contratarían más gente a medida que Wal-Mart vendiera más productos suyos. Pero hay historias, bien documentadas por Fishman y otros, del virtual desmantelamiento por parte Wal-Mart de proveedores emblemáticos como Huffy (bicicletas), Master Lock (candados), Lakewood Engineering & Manufacturing (ventiladores) y L.R. Nelson (aspersores para césped).
En cada caso, Wal-Mart exigió continuamente un precio menor, desafiando a veces a los proveedores a igualar los precios de importaciones baratas. Las compañías mejoraron la productividad, ahorraron en la calidad y presionaron a sus propios empleados y proveedores (que por su parte apretaron las clavijas en toda la línea). Pero finalmente Wal-Mart llevó a esos proveedores a irse del país a China, México o cualquier otro sitio que pudiera igualar “el precio chino”.
De 1997 a 2004, informa Fishman, el empleo minorista creció más de la mitad de rápido que la población, y más del 70% por ciento eran nuevos puestos de trabajo en Wal-Mart. Durante ese período desaparecieron 3,1 millones de puestos de trabajo en la manufactura, de modo que en 2003, había más estadounidenses trabajando en el comercio minorista que en la manufactura. Simultáneamente, Wal-Mart triplicó sus importaciones de China, importando en 2004 cerca de un 10% de todas las exportaciones chinas a EE.UU. Es probable que la mayoría de esas importaciones todavía vinieran nominalmente de empresas estadounidenses vaciadas de contenido. De modo que Wal-Mart aceleró tanto la desindustrialización de EE.UU. como la consolidación de una cultura de consumo impulsada por bajos salarios y ofertas baratas, en las cuales redujeron la calidad y el precio.
Ni siquiera está claro que los dóciles proveedores supervivientes hayan prosperado. Dos estudios independientes establecieron que es probable que los proveedores de Wal-Mart, especialmente empresas pequeñas, terminen con beneficios inferiores a los de los proveedores que trabajan para otras grandes empresas minoristas. Más allá de presionar los precios, Wal-Mart a menudo “saca un bocado” a los proveedores retardando los pagos. Pero algunos proveedores, sobre todo los mayores, pueden ganar lo suficiente con los grandes pedidos de Wal-Mart como para lograr mayores beneficios a pesar de la presión.
El daño causado sobre los salarios por el efecto Wal-Mart es más obvio en el caso de los trabajadores, tanto si trabajan para la compañía como si trabajan para sus proveedores o para sus competidores. Un grupo de investigadores de la Universidad de California, Berkeley, dirigido por Arindrajit Dube, encontró en 2007 “considerable evidencia de que la llegada de Wal-Mart redujo los ingresos promedio y totales del comercio minorista, los salarios y las prestaciones sanotarias de sus empleados durante los años noventa, sobre todo en las áreas urbanas”. La pérdida, debida a la apertura de Wal-Mart, de un 1,5% de los ingresos de todos los comerciantes minoristas en un condado, más la pérdida de prestaciones sanotarias, provino del reemplazo de trabajadores mejor pagados por trabajadores mal pagados y de que Wal-Mart “impulsó la reducción de los salarios de sus competidores”.
En promedio, informa Dube, los trabajadores de los grandes negocios minoristas ganan cerca del 15% más que los empleados de Wal-Mart, que paga a un asociado de ventas un promedio de 8,81 dólares por hora, según el investigador de mercado IBISWorld.
Los investigadores de Berkeley calcularon que en 2000, la presión descendente sobre los salarios de Wal-Mart estaba costando a los trabajadores minoristas cerca de 4.500 millones de dólares anuales. Bastó la amenaza de que los supercentros de Wal-Mart llegarían al Sur de California, lo que llevó a los gerentes de cadenas de comestibles en 2003 a unirse en un lockout –impuesto como reacción a una huelga contra una cadena– contra el sindicato Unido de Trabajadores Alimentarios y Comerciales (UFCW). El conflicto terminó con concesiones de los trabajadores, como un programa de salarios a dos niveles y cláusulas de reducción de la cobertura del seguro. Tres años después solo un 54% de los trabajadores del sindicato, en comparación con el anterior 94%, tenía seguro de salud.
“A largo plazo, cualquiera que siga ganando penetración en el mercado va a ser dominante”, dice el director de organización del UFCW Patrick O’Neill. “Es como EE.UU. y el Tercer Mundo. O los elevamos a nuestro nivel o nos bajarán al suyo.”
¿Y el dinero que los consumidores ahorran comprando en Wal-Mart? Los expertos estiman que los precios de Wal-Mart son entre 5% y 25% inferiores a los de la mayoría de los competidores. Por encargo de Wal-Mart, IHS Global Insight calculó que los precios más bajos de la compañía ahorraron a los consumidores estadounidenses 365.000 millones de dólares en 2007 –cerca de 1.200 dólares por persona o 3.100 por hogar familiar-. Semejantes análisis llevaron incluso a algunos demócratas como Jason Furman, ahora consejero económico del presidente Barack Obama, a elogiar a Wal-Mart como una ventaja para los pobres. Aunque Furman propugna un salario mínimo más elevado (que el que paga Wal-Mart), argumenta que incluso salarios modestamente superiores de los trabajadores de Wal-Mart eliminarían las ganancias de la compañía o aumentarían los precios, perjudicándolos implícitamente.
Pero un equipo de economistas del Economic Policy Institute [EPI] criticó con conocimiento de causa la metodología de Global Insight y juzgó que los ahorros proyectados de la compra en Wal-Mart “no son plausibles”. Por ejemplo, dicen los críticos del EPI, el informe de Global Insight atribuyó a Wal-Mart reducciones de precios que no realiza, así como otros servicios que componen un 60% del índice de precios al consumidor. En todo caso, argumentan los economistas del EPI, si las economías fueran tan grandes como se afirma, Wal-Mart podría aumentar los salarios y mantener bajos los precios. El grupo de Berkeley también concluyó que un salario mínimo mayor para los comerciantes minoristas de los negocios de grandes superficies ayudaría a los trabajadores del comercio minorista y resultaría en un aumento ínfimo de los precios al por menor.
Los gobiernos, a todos los niveles, también pierden cuando llega Wal-Mart: reduce sueldos y salarios, elimina puestos de trabajo y lleva a las familias a la pobreza. El resultado es que el gobierno termina pagando por su Medicaid, S-CHIP (seguro de salud para los niños), estampillas de alimento, y otras ayudas. Por cierto, en muchos Estados, los empleados de Wal-Mart encabezan la lista de beneficiarios de Medicaid y sus hijos encabezan las listas de S-CHIP, porque no se pueden permitir el plan de salud de la compañía. En 2004, el personal demócrata del Comité de la Cámara de Educación y Fuerza Laboral calculó que un negocio de Wal-Mart con 200 empleados costaría a los contribuyentes federales 420.750 dólares al año (más de 2.000 dólares por empleado).
Pero el impacto adicional de Wal-Mart lleva más lejos. Según Good Jobs First, un grupo de investigación del desarrollo económico, Wal-Mart ha obtenido más de 1.200 millones de dólares en ventajas fiscales y otros subsidios de gobiernos estatales y locales (cerca de 70 millones de dólares al año). Utiliza subterfugios para evitar otros 300 millones de dólares anuales en impuestos (y creó Wal-Mart.com como corporación supuestamente independiente para evitar el cobro de impuestos estatales a las ventas). La compañía cuestiona sistemáticamente todas sus facturas de contribuciones a la propiedad.
Más allá de su impacto económico, Wal-Mart es tristemente célebre por censurar los libros y discos que ofrece, excluyendo algunos, presumiblemente por sus tendencias políticas progresistas y exigiendo versiones expurgadas de otros. Como relata la historiadora Bethany Moreton en To Serve God and Wal-Mart [Servir a Dios y a Wal-Mart], la compañía ha promovido una amalgama de cristianismo evangélico y de ideología de libre mercado en las universidades y en otros sitios y contrata gran parte de su dirección en ese medio cultural. Más recientemente, se ha lanzado a la política electoral con grandes donaciones políticas, movilización contra políticos que apoyan la Employee Free Choice Act [Ley de libre elección del empleado] (incluyendo presión de mano dura sobre sus propios empleados), y la promoción de su propia versión de “Wal-Mart Moms” [Mamás de Wal-Mart] como un electorado no decidido crucial (una defensa implícita contra ataques por el tratamiento que da a sus empleados).
La mayor influencia de Wal-Mart proviene simplemente de su tamaño, que en otros tiempos habría provocado una acción antimonopolio, como sucedió con A&P de 1915 a 1979, a pesar de que A&P, como Wal-Mart, creció orgánicamente en lugar de hacerlo mediante la adquisición de otras firmas. “Wal-Mart es un síntoma de una verdadera revolución en la regulación de la economía política”, dice Barry Lynn, miembro de New America Foundation. El tamaño en sí puede ser un problema, y la competencia al mismo tiempo que la eficiencia debería ser nuestro objetivo, argumenta, especialmente porque el tamaño eficiente de Wal-Mart crea una peligrosa espiral deflacionaria descendente de salarios y precios. Wal-Mart no es, a pesar de su tamaño e influencia sobre los precios, un monopolio, pero Lynn dice que puede actuar frecuentemente como un «monopsonio» (una empresa compradora con influencia anticompetitiva) lo que significa que Wal-Mart puede ejercer un control sustancial sobre los proveedores y sus precios al representar un cuarto o más de sus ventas.
“La caída de Wal-Mart persiste”, dice un titular del Wall Street Journal de febrero, al caer las ventas en la misma tienda en el séptimo trimestre seguido. Pero hay que contener las lágrimas: las ventas generales y las ganancias aumentaron. Sin embargo, Wal-Mart debe crecer para que su modelo funcione, entrar en mercados urbanos, nuevos países, nuevas demografías (más exclusivas), nuevos formatos (más conversiones a supercentros y pequeños negocios de vecindario), nuevos productos (más electrónica), y una nueva imagen (más allá de lo «verde»). Pero como dice el analista de la industria Bill Dempsey del UFCW: “No tienen un problema de imagen. Tienen un problema de realidad”.
A pesar de todo existen alternativas. Después de dejar detrás de sí un rastro de bancarrotas y consolidaciones corporativas, el indiscutible tiburón del comercio minorista está siendo seriamente mordisqueado por ágiles pececillos, o tal vez algunos meros. En los comestibles, Whole Foods y Trader Joe’s apuntan a precios y calidad más elevados y más sectores de servicios. Aunque no aceptan sindicatos, intentan ofrecer trabajo atractivo y paga competitiva. Kroger –la más sindical de las tres grandes corporaciones alimentarias fusionadas– compite efectivamente con Wal-Mart en muchos mercados adaptándose a las comunidades, creando una agradable experiencia de compra y manteniendo precios bastante cercanos a los de Wal-Mart.
Nadie, literalmente, se enfrenta directamente a Wal-Mart, pero dos compañías con pagas y prestaciones mucho mejores y menos hostilidad hacia los sindicatos están cerca de llegar a un enfrentamiento semejante y les va bien. Costco, que se originó en la Costa Oeste y luego pasó a ser nacional, es un club de precios bajos solo para miembros, como el atribulado Sam’s Club de Wal-Mart. Pero según IBISWorld, el cajero promedio de Sam’s Club gana 9,48 dólares por hora, y el cajero promedio de Costco gana 15,50 dólares por hora. Un trabajador de Costco también recibe una sustancial bonificación anual, un plan de retiro 401(k) y seguro sanitario pagado en un 90% por el empleador. El cajero de Sam’s Club puede comprar un seguro en el trabajo.
¿Cómo lo hace Costco? Poca renovación de sus trabajadores capacitados, bastante contentos, parcialmente sindicados, altamente productivos, es un elemento clave, dice R.J. Hottovy, director de investigación del consumidor para Morningstar. La tienda atrae a una clientela más fluida que Wal-Mart y ofrece una cantidad limitada de artículos (unos 4.000 comparados con casi 60.000 en un supercentro) de productos que frecuentemente son de alta calidad y fuertemente rebajados, incluyendo una exitosa marca propia. Costco practica “comercialización creativa” de productos por los que realiza una negociación dura, y luego no agrega más de un 14%, llevando a más volumen de venta de los bienes y duplica el valor de las ventas por negocio de sus competidores, según IBISWorld.
Con 189 tiendas en Michigan y algunos Estados cercanos, Meijer es un ciudadano corporativo generoso y ampliamente respetado en muchas comunidades. Totalmente sindicado en Michigan, Meijer originó el supercentro en el que se encuentra todo lo que se necesita hace unos 50 años. Ante el actual desafío de Wal-Mart y otros minoristas, Meijer experimenta con diferentes tamaños de sus locales, más grandes y más pequeños, y se ha presentado como amigo de la ecología, utilizando energía eólica en algunos casos y ofreciendo carne y vegetales “de cultivo local”. Meijer no paga tanto como Costco, pero supera a Wal-Mart en vacaciones, asueto, pensiones, seguros, y participación en el sitio de trabajo.
En última instancia, es posible competir con Wal-Mart, hacer buenas ofertas a los clientes, tratar con justicia a los proveedores, pagar decentemente a los trabajadores, e incluso respetar su derecho a organizarse. Mejores políticas públicas y sindicatos más fuertes ayudarían. Tal vez, después de todo, la «Wal-Martización» no sea el fin de la historia.
David Moberg editor sénior de In These Times.